Le syndrome du château de sable et les limites du modèle pyramidal
Tu marches sur la plage et aperçois un magnifique château de sable, construit avec patience et minutie. Les tours sont sculptées avec soin, les douves parfaitement creusées, l’ensemble semble harmonieux et imposant. Pourtant, une sensation étrange monte en toi. L’envie de le détruire.
Pourquoi cette impulsion ?
Ce réflexe humain est documenté par la psychologie comportementale et porte un nom : le syndrome du château de sable. Lorsqu’un individu n’a pas participé à la construction d’un projet, il a plus de mal à le valoriser et à le défendre. Pire, il peut développer une envie de le déconstruire, non pas parce qu’il est mal conçu, mais parce qu’il n’y a pas été associé.
Appliquons cette métaphore à l’entreprise.
Combien de décisions stratégiques sont prises en comité restreint, puis annoncées aux équipes sans consultation préalable ?
Résultat : ces décisions sont contestées, critiquées, mal appliquées, voire sabotées. Non pas parce qu’elles sont mauvaises (parfois si 😂 ), mais parce que ceux qui doivent les exécuter n’ont pas participé à leur élaboration.
Ce phénomène illustre les limites du modèle pyramidal, qui repose sur une concentration du pouvoir et une séparation stricte entre décideurs et exécutants. Pourtant, les attentes des collaborateurs et des parties prenantes évoluent.
Les chiffres montrent ce tournant :
✔ 90 % des salariés pensent qu’une gouvernance plus transparente stimulerait leur engagement (Harvard Business Review, 2023).
✔ 66 % des jeunes talents préfèrent rejoindre des entreprises qui valorisent une gouvernance participative (Deloitte, 2023).
✔ Les entreprises avec une gouvernance partagée sont 30 % plus résilientes en période de crise (McKinsey, 2024).
Dans un monde en mutation, les entreprises doivent repenser leur gouvernance pour la rendre plus humaine, plus inclusive et plus résiliente.
Cet article explore le 4e levier de la charte H2H à savoir pourquoi et comment transformer la gouvernance d’entreprise, en s’appuyant sur les bénéfices concrets d’une gouvernance partagée, les résistances à surmonter et le cas inspirant de Makesense, une organisation pionnière en gouvernance participative.
1. Pourquoi la gouvernance partagée est un levier stratégique ?
Un modèle qui engage et fidélise les collaborateurs
Les entreprises ont longtemps fonctionné selon une logique descendante : une direction qui décide et des collaborateurs qui exécutent. Mais ce schéma atteint ses limites. Aujourd’hui, les salariés veulent du sens et de l’impact dans leur travail. Ils ne veulent plus simplement appliquer des directives, ils veulent participer aux décisions qui impactent leur quotidien.
Une étude du MIT Sloan (2023) montre que les entreprises dans lesquelles les collaborateurs participent aux décisions voient leur productivité augmenter de 20 %.
Pourquoi ?
- Parce qu’ils se sentent impliqués dans le projet collectif.
- Parce qu’ils développent un sentiment d’appartenance plus fort.
- Parce qu’ils prennent plus d’initiatives, améliorant ainsi la performance globale de l’entreprise.
À l’inverse, un collaborateur qui ne comprend pas les décisions de sa direction ou qui ne les a pas co-construites, aura tendance à s’en détacher, voire à s’y opposer.
Une organisation plus agile et plus résiliente
Les entreprises qui centralisent toutes les décisions au sommet deviennent lentes et rigides face aux crises. Lorsqu’un imprévu survient, il faut attendre que la hiérarchie statue avant d’agir.
Les entreprises avec une gouvernance partagée sont 30 % plus résilientes en période de crise (McKinsey, 2024).
Exemple : pendant la crise de la COVID-19, les entreprises avec une gouvernance distribuée ont pu :
✔ Réorganiser leurs processus en quelques jours au lieu de plusieurs mois.
✔ Maintenir un fort niveau de motivation en laissant les équipes s’auto-organiser.
En permettant aux collaborateurs de prendre des décisions localement, on gagne en rapidité, en efficacité et en engagement.
2. Les résistances et défis à la transformation de la gouvernance
Passer d’une gouvernance pyramidale à une gouvernance partagée ne se fait pas sans obstacle. Il ne suffit pas de décréter plus de transparence et de participation pour que cela fonctionne : c’est une véritable transformation culturelle qui remet en question les habitudes, les certitudes et parfois même le pouvoir en place.Voici quatre freins majeurs qui bloquent encore aujourd’hui de nombreuses entreprises, et des solutions pour les dépasser.
La peur de la perte de contrôle : un frein psychologique majeur
Pourquoi c’est un problème ?
Les dirigeants craignent souvent que partager la gouvernance signifie dilution du pouvoir, désorganisation et inefficacité. L’idée que “trop de démocratie tue l’efficacité” est encore ancrée dans de nombreux esprits.
Une étude de McKinsey (2023) révèle que 67 % des dirigeants perçoivent la gouvernance partagée comme un risque de ralentissement de la prise de décision.
Les risques perçus :
- Une perte de clarté et de responsabilité dans les prises de décision.
- Une impression de chaos si les décisions ne sont pas structurées.
- Une difficulté à faire avancer l’entreprise dans une direction cohérente.
Comment dépasser cette peur ?
✔ Expliquer que la gouvernance partagée ne signifie pas absence de leadership, mais un leadership distribué et plus intelligent.
✔ Mettre en place des cadres et des processus clairs pour structurer la codécision.
✔ Montrer que des entreprises comme Makesense, Favi ou Gore-Tex ont réussi cette transition sans perdre en efficacité.
Exemple : chez Makesense, chaque grande décision suit un processus structuré de consultation et de validation collective, garantissant équilibre entre codécision et efficacité.
Le manque de compétences en gestion collaborative
Pourquoi c’est un problème ?
Le modèle pyramidal est profondément ancré dans la culture du travail. La plupart des managers et collaborateurs n’ont jamais été formés à des méthodes de décision collective et d’auto-organisation.
Dans 72 % des entreprises qui tentent de mettre en place une gouvernance partagée, les équipes déclarent manquer de repères et d’outils pour fonctionner efficacement (Deloitte, 2024).
Les risques perçus :
- Une incapacité à prendre des décisions collectives sans conflits ou lenteurs.
- Une perte de clarté sur qui décide quoi et quand.
- Une difficulté à structurer des réunions productives et à éviter les discussions stériles.
Comment dépasser cette peur ?
✔ Former les équipes aux méthodes collaboratives : holacratie, sociocratie, consentement progressif, intelligence collective…
✔ Installer des outils numériques adaptés pour structurer les échanges
✔ Accompagner la transformation avec des facilitateurs internes ou externes pour éviter les résistances et blocages.
Exemple : chez Buurtzorg, un réseau de soins néerlandais, les infirmiers fonctionnent sans hiérarchie traditionnelle. Mais cette autonomie repose sur une formation intensive aux méthodes d’auto-organisation, permettant à chaque équipe de fonctionner efficacement sans chef.
L’illusion du “temps perdu” : la productivité avant tout
Pourquoi c’est un problème ?
Dans une culture d’entreprise où la rapidité d’exécution et la productivité sont des indicateurs clés de succès, prendre le temps d’écouter les équipes et de codécider peut sembler être une perte de temps.
60 % des entreprises perçoivent la mise en place d’une gouvernance partagée comme un “ralentissement opérationnel” (BCG, 2024).
Les risques perçus :
- Trop de concertation = moins d’exécutions et des décisions qui traînent.
- Risque de réunions interminables sans aboutir à des actions concrètes.
- Un coût organisationnel perçu comme trop élevé.
Comment dépasser cette peur ?
✔ Expliquer que la gouvernance partagée ne signifie pas qu’il faut voter pour tout, mais qu’elle se structure en différents niveaux de décisions
✔ Limiter les discussions aux parties prenantes concernées, au lieu d’ouvrir toutes les décisions à toute l’entreprise.
✔ Mettre en place des règles claires : délais de validation, méthodes de prise de décision rapide (consentement progressif, mode 70/30…).
Exemple : chez Gore-Tex, les employés décident ensemble des priorités stratégiques. Mais chaque équipe est autonome dans l’exécution, ce qui évite les lenteurs et les décisions interminables.
La peur du chaos et de l’absence de clarté
Pourquoi c’est un problème ?
Certaines entreprises qui ont tenté la gouvernance partagée sans cadre structurant ont échoué, créant une confusion généralisée. Si tout le monde décide de tout, plus rien n’avance.
44 % des entreprises ayant tenté la gouvernance partagée sans méthodologie structurée ont abandonné après un an, faute de clarté dans l’organisation (Harvard Business Review, 2024).
Les risques perçus :
- Une perte de clarté sur les rôles et responsabilités.
- Une difficulté à gérer les désaccords sans arbitrage clair.
- Une incapacité à faire avancer les projets sans blocage collectif.
Comment dépasser cette peur ?
✔ Définir un cadre précis pour la gouvernance partagée : rôles, périmètres de décision, niveaux de responsabilité.
✔ Expérimenter progressivement avec des processus testés (ex. sociocratie, holacratie, consentement progressif).
✔ Désigner des facilitateurs pour accompagner le changement et éviter les dérives.
Exemple : chez Spotify, les équipes sont organisées en “tribus” et “guildes” avec des règles claires de fonctionnement, permettant une gouvernance agile sans tomber dans l’anarchie.
Conclusion : Surmonter ces résistances pour réussir la transition
La peur de la perte de contrôle, le manque de compétences, l’illusion du temps perdu et la peur du chaos sont les principaux obstacles à la mise en place d’une gouvernance partagée.Ces quatre freins sont réels, mais ils peuvent être dépassés avec une méthode adaptée.
Mais des entreprises comme Makesense, Gore-Tex, Favi, Spotify et Buurtzorg nous montrent qu’il est possible de réussir cette transformation, à condition de l’accompagner intelligemment.
La clé du succès réside dans une transition maîtrisée, progressive et encadrée par des règles claires et des outils adaptés.
3. Étude de Cas : makesense, une gouvernance partagée qui fonctionne
Depuis sa création en 2010, Makesense s’est imposée comme une organisation pionnière en matière de gouvernance participative. Son objectif initial était clair : accompagner l’émergence de solutions sociales et environnementales en mettant l’intelligence collective au service de l’impact positif.
Mais très vite, une conviction s’est imposée : il était incohérent de promouvoir des méthodes collaboratives tout en conservant un modèle de gouvernance traditionnel. C’est ainsi que Makesense a amorcé un changement radical dans son fonctionnement, en adoptant un modèle d’organisation décentralisée et participative où la hiérarchie disparaît au profit de la codécision et de l’auto-organisation.
Mais cette transition ne s’est pas faite du jour au lendemain. Elle a nécessité des ajustements, des expérimentations et surtout une volonté collective de transformer l’entreprise en un véritable espace de coconstruction.
Le problème : Les limites des modèles classiques
Avant d’entamer cette transition, Makesense était une organisation jeune et dynamique, mais fonctionnant selon des schémas encore classiques.
Un modèle pyramidal qui ralentissait l’agilité
Bien que ses valeurs reposassent sur la participation et l’innovation sociale, les décisions stratégiques restaient concentrées entre quelques managers, ce qui posait plusieurs problèmes :
- Un manque de fluidité dans la prise de décision : chaque ajustement nécessitait plusieurs validations, allongeant les délais et rendant l’organisation moins réactive.
- Un fossé grandissant entre la direction et les équipes terrain, qui devaient appliquer des décisions parfois éloignées de leur réalité.
- Un sentiment de frustration chez les collaborateurs, qui se sentaient moins impliqués et donc moins engagés sur le long terme.
Une croissance rapide qui mettait en lumière les failles du système
À mesure que Makesense grandissait, ces limites devenaient de plus en plus évidentes. Une entreprise en forte expansion ne peut pas se permettre une rigidité excessive. Les nouveaux projets et les initiatives se multipliaient, mais le modèle de gouvernance centralisé freinait leur mise en œuvre.
À cette époque, plusieurs tensions internes apparaissaient :
- Des salariés qui ressentaient un manque de reconnaissance, car leurs idées et initiatives n’étaient pas toujours prises en compte.
- Un besoin croissant d’adaptabilité, mais un cadre rigide qui empêchait de tester rapidement de nouvelles approches.
- Une culture de la Co création prônée à l’extérieur, mais qui peinait à se traduire en interne.
Il était clair que le modèle classique ne fonctionnait plus. Mais comment le transformer sans tomber dans l’anarchie ?
La solution : Une gouvernance distribuée et transparente
Consciente que le simple fait d’instaurer des réunions participatives ne suffirait pas, Makesense a entrepris une transformation en profondeur de sa gouvernance, en expérimentant différents modèles avant de trouver un équilibre.
Trois principes clés ont émergé et sont devenus la colonne vertébrale de leur gouvernance partagée.
Transparence radicale : rendre l’information accessible à tous
Chez Makesense, toutes les données sont accessibles en interne :
- Les budgets, les salaires et les finances sont rendus publics.
- Les décisions stratégiques sont partagées avec l’ensemble des collaborateurs.
- Les discussions et arbitrages sont documentés pour garantir une compréhension collective.
Pourquoi ?
Parce que la transparence crée de la confiance et empêche les incompréhensions ou les suppositions toxiques qui minent souvent les organisations.
Résultat : Moins de méfiance entre les équipes, une meilleure communication et un alignement fort sur les objectifs communs.
Prise de décision collective : impliquer chaque collaborateur dans la stratégie
Makesense a mis en place des mécanismes de consultation collective pour les décisions clés. Tout salarié peut proposer une initiative, qui sera ensuite :
- Débattue en interne via des outils de discussion collaborative.
- Soumise à un vote des équipes concernées.
- Adoptée si elle obtient un consensus ou une majorité claire.
Pourquoi ?
- Parce que ceux qui exécutent les décisions doivent être ceux qui les construisent.
- Parce que l’intelligence collective permet d’explorer des solutions plus pertinentes et réalistes.
- Parce qu’en participant aux choix stratégiques, les collaborateurs s’engagent plus fortement dans leur mise en œuvre.
Résultat : une prise de décision plus rapide car elle est mieux acceptée et appliquée immédiatement.
Équipes auto-organisées : donner de l’autonomie pour plus d’impact
Makesense a supprimé les postes de managers classiques, en les remplaçant par des facilitateurs et des mentors. Chaque équipe définit désormais ses propres objectifs et modes de fonctionnement.
Comment cela fonctionne concrètement ?
- Les rôles sont définis collectivement en fonction des compétences et des envies de chacun.
- Les collaborateurs sont autonomes sur leurs projets, tout en s’assurant d’un alignement avec la mission globale de l’organisation.
- Les responsabilités sont partagées, permettant une meilleure fluidité dans l’organisation du travail.
Pourquoi ?
- Parce que la rigidité hiérarchique freine l’innovation et la réactivité.
- Parce que l’autonomie favorise la prise d’initiative et la responsabilisation.
- Parce que les employés qui se sentent libres de leurs actions sont plus investis.
Résultat : plus de motivation, une plus grande efficacité dans la gestion des projets et une organisation capable d’innover en continu.
Les résultats concrets de cette transformation
Grâce à ces ajustements, Makesense a réussi à structurer une gouvernance réellement participative, sans sacrifier ni l’efficacité, ni la clarté des rôles.
Les impacts mesurés chez Makesense :
✔ 92 % des collaborateurs se sentent plus engagés.
✔ La prise de décision est deux fois plus rapide qu’avec un modèle classique.
✔ 30 % de nouvelles initiatives internes testées chaque trimestre.
✔ Une organisation plus agile, capable de s’adapter rapidement aux défis.
Pourquoi Makesense est un modèle inspirant ?
- Parce qu’il montre que la gouvernance partagée n’est pas une utopie, mais un modèle viable et performant.
- Parce qu’il prouve que le partage du pouvoir renforce la créativité et l’innovation.
- Parce qu’il offre un modèle réplicable pour d’autres entreprises.
Ce que ton entreprise peut apprendre de Makesense
La transition vers une gouvernance partagée ne se fait pas du jour au lendemain.
Voici les trois enseignements majeurs que l’on peut tirer de Makesense :
La transparence est la clé de la confiance
✔ Partager l’information permet d’éviter les tensions et résistances.
Une prise de décision collective bien encadrée est plus efficace
✔ La codécision structurée accélère les projets et renforce l’engagement.
L’autonomie responsabilise et motive les équipes
✔ Moins de contrôle, plus de responsabilisation = plus d’initiatives et d’impact.
4. Comment intégrer une gouvernance partagée dans son entreprise ?
Passer d’un modèle de gouvernance classique à une gouvernance partagée est une transformation qui demande du temps, de la méthode et une réelle volonté de changement. Il ne suffit pas d’annoncer une volonté de transparence ou de participation pour que cela fonctionne : cela doit s’inscrire dans un processus structuré et progressif, avec des outils adaptés et une culture d’entreprise qui évolue en profondeur.
Voici trois grandes étapes pour réussir cette transition et éviter les pièges courants.
Expérimenter progressivement avec des processus participatifs
Pourquoi commencer par l’expérimentation ?
La gouvernance partagée ne peut pas être imposée brutalement. Elle doit se construire progressivement, avec des phases de test et des retours d’expérience. Changer un modèle de gouvernance, c’est comme modifier un logiciel en plein fonctionnement : il faut s’assurer que chaque nouvelle brique s’intègre correctement sans perturber l’ensemble.
Les erreurs à éviter :
❌ Basculer du jour au lendemain dans un modèle où tout le monde décide de tout.
❌ Ne pas accompagner les équipes dans la compréhension des nouveaux processus.
❌ Ne pas encadrer la codécision, ce qui risque de ralentir l’organisation au lieu de l’accélérer.
Comment expérimenter sans chaos ?
Organiser des comités ouverts pour tester la prise de décision collective
L’une des meilleures approches pour amorcer une gouvernance partagée est de mettre en place des espaces d’expérimentation, où les collaborateurs peuvent s’impliquer dans la prise de décision.
✔ Créer des comités dédiés : ces comités peuvent porter sur des sujets précis (exemple : l’évolution des conditions de travail, les nouvelles initiatives stratégiques, les projets d’innovation interne).
✔ Tester la prise de décision collective sur des projets pilotes : plutôt que d’étendre immédiatement la codécision à toute l’entreprise, il est plus efficace de commencer par un périmètre limité et bien défini.
✔ Évaluer les résultats après chaque cycle : après plusieurs décisions prises collectivement, analyser ce qui fonctionne et ce qui doit être amélioré.
Leçon clé : En testant la gouvernance partagée sur un périmètre réduit, on s’assure d’en maîtriser les rouages avant d’élargir progressivement à toute l’organisation.
Mettre en place des outils collaboratifs
Pourquoi les outils sont-ils essentiels ?
Une gouvernance partagée ne peut fonctionner sans des outils adaptés. Si l’information ne circule pas efficacement, si les décisions ne sont pas visibles et accessibles, alors le modèle devient vite ingérable et contre-productif.
Les erreurs à éviter :
❌ Se reposer uniquement sur des réunions physiques sans trace écrite des décisions.
❌ Multiplier les outils sans une vraie réflexion sur leur usage.
❌ Ne pas former les équipes à leur utilisation, ce qui crée une fracture numérique interne.
Quels outils utiliser pour structurer la gouvernance partagée ?
Plateformes pour la transparence :
Pour que la transparence soit effective, il faut que les collaborateurs aient accès aux informations clés et puissent participer aux échanges stratégiques.
✔ Notion : Un outil de documentation collaboratif où toutes les décisions, budgets et processus peuvent être archivés et consultés en toute transparence.
✔ Loomio : Une plateforme conçue spécifiquement pour la prise de décision collective, permettant d’organiser des débats, de proposer des idées et de voter sur des décisions importantes.
Systèmes de codécision et de consultation collective
✔ Outils de vote et de consensus : utiliser des plateformes comme Loomio, DemocracyOS ou même Google Forms pour organiser des consultations collectives sur les grandes décisions.
✔ Mécanismes de coconstruction des décisions : via des ateliers en ligne ou en physique, où les collaborateurs peuvent proposer des solutions et corédiger les plans d’action.
Leçon clé : Des outils bien choisis permettent d’organiser le partage du pouvoir de manière fluide et efficace, en évitant le chaos et la perte de temps.
Former et accompagner la transition
Pourquoi la formation est indispensable ?
Beaucoup d’entreprises échouent dans leur transition vers une gouvernance partagée parce qu’elles ne forment pas leurs équipes aux nouvelles méthodes de travail. Une gouvernance plus horizontale demande de nouvelles compétences, notamment :
- Savoir prendre des décisions collectives sans que cela devienne un frein à l’action.
- Apprendre à s’auto-organiser sans supervision constante.
- Gérer des désaccords et trouver des consensus.
Les erreurs à éviter :
❌ Annoncer une gouvernance partagée sans accompagner les managers dans leur nouveau rôle.
❌ Ne pas sensibiliser les collaborateurs aux enjeux du changement.
❌ Laisser les équipes “se débrouiller” sans cadre ni méthodologie.
Comment réussir cette transition ?
Organiser des formations internes sur la gouvernance partagée
✔ Former les équipes aux méthodes de codécision : expliquer les concepts de sociocratie, holacratie, et démocratie participative.
✔ Accompagner les managers dans leur transformation : dans une gouvernance partagée, le rôle du manager évolue vers celui de facilitateur. Il est crucial de leur donner les clés pour réussir cette transition.
✔ Mettre en place des cycles d’apprentissage continu : la gouvernance partagée est un processus évolutif qui demande des ajustements constants et des retours d’expérience.
Créer une équipe référente chargée d’accompagner la transformation
✔ Désigner un groupe de facilitateurs pour répondre aux questions, aider à la mise en place des outils et accompagner les équipes.
✔ Organiser des points de suivi réguliers pour s’assurer que la transition se passe bien et apporter des ajustements si nécessaire.
Leçon clé : une bonne formation et un accompagnement progressif sont les garants du succès d’une transition vers une gouvernance partagée.
Conclusion : passer de la théorie à l’action
La gouvernance partagée n’est pas une mode, c’est une nécessité. Elle permet plus de transparence, plus d’engagement, plus d’agilité. Mais elle ne s’improvise pas.
Il faut une transition maîtrisée, avec des phases d’expérimentation, des outils adaptés et un accompagnement des équipes.
Signe la Charte H2H et engage-toi vers une gouvernance plus transparente et coopérative !